蘇泊爾變形記
伊西科|
環球企業傢網站
2013-06-17 00:00:00
種種對這傢國內最大炊具制造商的質疑，反而成就瞭一樁中外企業合並的標準范例。
戴懷宗是蘇泊爾的“蘭博”嗎？
似乎不妥。他更像一位攝影的發燒友。 在面對記者專訪時，52歲的浙江蘇泊爾股份有限公司總裁戴懷宗，操著一口濃重的“港普”說，他正籌劃更換一部更專業的相機，以便不久後去東非大峽谷捕捉稍縱即逝的美景。
要知道，管理一傢擁有10000多名員工的中國最大炊具制造企業絕非易事。當然不是。相反，戴懷宗完成瞭在蘇泊爾歷史上的一項“幾乎不可能的任務”。過去的5年，他將蘇泊爾總營收在2007年基礎上翻瞭2倍多，2012年達69億元。尤其值得一提的是，以炊具起傢的蘇泊爾在小傢電方面亦取得不俗業績。2012年，其小傢電營收38億元，這相當於2007年的3倍多，並超過瞭炊具的總營收。
這在7年前幾乎無法想象。2006年8月，蘇泊爾擬將控股權轉讓給法國賽博集團。此舉掀起軒然大波，愛仕達、雙喜、順發等聯名上書商務部，擔心這會破壞目前行業相對良性的競爭環境，並形成行業壟斷。
更大的疑惑在於，蘇泊爾會不會淪落成一個“車間”？在此之前，樂百氏、大寶、中華牙膏、南孚電池和小護士等國產品牌也被外資收購，直接後果是大多品牌逐漸沒落，市場份額降低。有人更視蘇泊爾與法國賽博之協議為1885年《中法和約》的翻版。這是當年僅次於凱雷並購徐工的轟動事件。
糟糕的是，因為本土人力成本不斷上升，彼時賽博在法國及歐洲市場也遇到瞭困境。此種形勢之下，賽博決定必須拓展中國市場，以維持公司業務增長，並提升其全球競爭地位。但此舉並不被外界看好。對於法國企業來說，中國往往成為“滑鐵盧”。在文化和商業策略上，許多大公司都表現出一定程度的水土不服。例如達能、威立雅、傢樂福。2007年4月，此並購案最終獲得國傢商務部的批準。
2008年，戴懷宗進入蘇泊爾。彼時他最需要回答一個問題：如何打破這傢公司的天花板？
“外界都以為我是代表賽博方的，但我其實更多代表蘇泊爾。”戴懷宗說。賽博入主後，蘇泊爾高速發展。到2011年2月，賽博持有的蘇泊爾股份已增持至70%以上。雖然賽博的確將更多訂單逐漸轉向瞭蘇泊爾，甚至在去年占到蘇泊爾總出口的七成以上，但其國內業績仍然在過去幾年，保持瞭超過20%的復合增長率。
這當然是個漂亮的翻身故事。今年3月，法國一傢知名財經雜志到蘇泊爾采訪瞭三天，就是研究蘇泊爾與賽博這個“中法合作的典范”。戴懷宗認為，賽博跟蘇泊爾同為小城市和傢族企業起傢，雙方在歷史背景、文化和價值觀等方面十分類似。尤其是對於產品創新和品質的堅持，這些共同點促使雙方合作更加順暢。
磨合
戴懷宗的履歷非常搶眼。1982年，他畢業於香港大學工業工程專業後，先後在IBM、蘋果和伊萊克斯的中國區任職。最為亮眼的是，1993年至2003年任蘋果中國首任董事總經理。2011年，在喬佈斯去世之後諸多媒體都曾希望采訪他。彼時，賽博也正在中國極力尋求收購事宜，戴進入瞭他們的視線。
但戴最初並沒有動心。他回憶說，在與賽博洽談時有一個先決條件就是問對方會不會針對中國開發產品。“如果隻是單純的將國外產品拿到中國來賣，我是不會考量的，另換一傢沒多大區別啊！況且賽博還是法國公司，與我一直任職的美國公司文化也有不同。”直到蘇泊爾與賽博建立戰略合作後，戴才真正下定決心接受賽博的邀約。“既有外資的背景，又有很多想法可以去實踐。”他坦誠希望來到這樣一個新的平臺大幹一場。
事實上，蘇泊爾出售也事出有因。蘇泊爾創始人蘇增福就曾多次提到，當初賣掉這個辛辛苦苦做起來的企業，主要是因為炊具作為勞動密集型企業，人力和房租等成本不斷升高後，企業經營的壓力越來越大。“已經做到頂瞭，賣給他們（賽博）對蘇泊爾的未來會更好。”簡而言之，蘇增福想借助外力打破蘇泊爾的天花板。
蘇泊爾戴懷宗
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